خانه / کنتراست / کنتراست:مهندس علی رضایی

کنتراست:مهندس علی رضایی

نویسنده: احد رجایی


چندی پیش ، ناباورانه دوست گرامی مهندس علی رضایی را از دست دادیم. او که به عنوان نیروی غیر رسمی در صدا و سیما شروع به کار کرد، بعد از سال ها کار و تلاش در امور استودیوها، همچنان غیررسمی ماند و دست اجل، این ارتباط را قطع کرد و او را از ما گرفت. خدایش رحمت کند و روحش در آمرزش و آرامش از رحمت الهی برخوردار باشد. نمی خواهیم در نبود او، در مورد خصایل اخلاقیش بگوییم. بلکه می خواهیم ضمن ذکر یاد ش، به رسم صفحه کنتراست، تجربه کاری او و دریافت هایی که پس از سالیان متمادی کار بدان ها رسیده بود را مرور کنیم.

زنده یاد رضایی اگر چه در واحد فنی استودیوها کار می کرد، با زیرکی و دانایی خیلی زود متوجه شد که مشکلاتی که در محیط کارش وجود دارد در وهله اول، به کمبود امکانات و تجهیزات فنی و نحوه پشتیبانی از آن ها مربوط نمی شود. او به درستی فهمیده بود که نابسامانی اصلی، ریشه در روابط نادرست انسانی دارد. یعنی اختلال در رابطه کارمند با کارمند، مدیر با کارمند یا یک واحد با واحد دیگر، موانع اساسی در افزایش اثربخشی و کارایی محیط کارش است. به همین دلیل در سال ۹۴ کتاب اصول سرپرستی را تألیف نمود.

او که در آن زمان، دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بود، به خوبی می دانست که در حوزه مدیریت کتاب های فراوانی با عنوان اصول سرپرستی نوشته شده است. اما با نوشتن این کتاب قصد داشت بر محیط کار تلویزیونی متمرکز شود و این اصول را با توجه به ویژگی های محیط تلویزیونی تبیین نماید. به علاوه برای آنکه این اصول در سازمان شکل بگیرد و به فرهنگ سازمانی بدل شود، اقدام به ترویجشان به شکل های مختلف نمود. ارسال مطالب آموزنده در گروه های مجازی و نوشتن مقاله و ارائه در سمینارها از جمله این فعالیت ها بود. یاد و خاطره اش را گرامی می داریم و از خدا برایش رحمت و مغفرت طلب می کنیم. در ادامه چند یادداشت از او که از دغدغه هایش نشأت گرفته را خواهید خواند.
مدیریت شرپایی
به گروهی از ساکنین بومی نپال، شرپا می‌گویند. شرپاها، معمولاً همراه کوهنوردان حرکت می‌کنند و بار و وسایل آنها را تا قله می‌برند. آنها آن‌قدر قله را فتح کرده‌اند که دیگر، فتح دوباره‌ی قله برایشان هیجانی ندارد، اما رمز حرفه‌شان چیز دیگری است. شرپاها، خود را پررنگ نشان نمی ‌دهند، در حاشیه می‌مانند، بار را بالا می‌برند، در یافتن راه مشورت می‌دهند اما اجازه می‌دهند که کوهنوردان احساس کنند که قله را خود فتح کرده‌اند.
شاید هر کس که می‌خواهد معلمی یا مربی‌گری یا سرپرستی را تجربه کند، باید کمی اخلاق شرپاها را بیاموزد، بیشتر کمک کند و کمتر دیده شود تا هر کس خود، لذت کشف را تجربه کند.
لذت کشف
پیش خودم فکر می‌کردم، آدم‌ها خیلی‌هایشان شبیه تراکت تبلیغاتی‌اند،‌ بعضی‌ها روزنامه، بعضی هفته‌نامه، بعضی ماهنامه، اندکی مثل کتاب‌ و انگشت‌شماری هم نسخ خطی. کتاب‌ها، روز به روز و سال به سال تغییر نمی‌کنند و عوض نمی‌شوند. کتاب‌های خطی، اصیل و ارزشمندند و اگر صدسال هم بگذرد و هزار تا بهار و زمستان را به خودشان ببینند و توی هرجور کتابخانه‌ای که باشند، بازهم همان‌قدر ارزشمند و خواندنی‌اند و از همه مهم‌تر، مطمئنی که صدسال هم که بگذرد و به سراغشان بروی، همان‌جور هستند که بار اول دیده‌ای.
دکتر اسپنسر جانسون، نویسنده کتاب چه کسی پنیر من را برداشت، فرق بین آدم‌ها و موش‌ها را این طور توصیف می‌کند.
وقتی یک موش حس می‌کند تلاش‌هایش به نتیجه نمی‌رسد، روش خود را عوض می‌کند، اما وقتی آدم‌ها حس می‌کنند کاری که انجام می‌دهند به نتیجه نمی‌رسد، عصبانی و خسته می‌شوند و دوست ندارند روش خود را عوض کنند. حتی گاهی اگر کسی راهکار تازه‌ای را به آنها نشان دهد، حالت دفاعی به خود می‌گیرند و می‌گویند: «من همیشه این کار را همین طور انجام داده‌ام. یا من آدمی این مدلی هستم.
در اصل این آدم‌ها از پذیرفتن راهکار تازه و انجام آن می‌ترسند و حس می‌کنند ترسشان به این معناست که دیگر روش‌ها اشتباه است.
اگر واقعا می‌‌خواهید در زندگی خود نتایج متفاوتی به دست بیاورید باید از حصاری که به منظور راحتی دور خود کشیده‌اید، پا را فراتر بگذارید و راهکارهای متفاوتی را امتحان کنید.
افلاطون می گوید : اﻓﺮﺍﺩﯼ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺎ ﻫﻢ ﻋﻘﯿﺪﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺑﻪ ﻣﺎ می دهند ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩﯼ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺑﺎ ﻋﻘﯿﺪﻩ ﯼ ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻪ ﻣﺎ ﺩﺍﻧﺶ.
ﺁﺩﻣﯽ ﺑﺮﺍﯼ ﻟﺬﺕ ﺑﺮﺩﻥ ﺍﺯ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﺑﻪ ﺁﺭﺍﻣﺶ ﻧﯿﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺑﺮﺍﯼ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﮐﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﺩﺍﻧﺶ.
چگونه مدیر نیاز به بررسی همه موارد ندارد؟
يك گروه موسيقي كه تعداد زيادي نمايش در سال اجرا مي‌كرد، قراردادي با مفاد متعدد تنظيم كرده بود و براي عقد قرارداد با سالن‌هاي نمايش از آن استفاده مي‌كرد. در اين قرارداد تمام جزئيات تكنيكي برق، تجهيزات صحنه نمايش و غيره قيد شده بود و سالن‌دار موظف بود طبق قرارداد همه آنها را فراهم کند.
در بين مفاد قرارداد، يك ماده گنجانده شده بود و در آن خواسته شده بود يك كاسه اسمارتيز در اتاق پشت صحنه قرار داده شود كه در آن اسمارتيز قهوه‌اي وجود نداشته باشد. در آن زمان اين قرارداد با اين تفصيل و اين ماده غيرمعمول، باعث خنده و مسخره در بين جامعه موسيقي شده بود.

رهبر اين گروه موسيقي در زندگي‌نامه خود در اين مورد مي‌گويد: در برخی کنسرت ها، مشكلات فني جدي براي همكارانم به وجود آمده بود که ممکن بود كل برنامه خراب شود. تصميم گرفتيم اين ماده را به قرارداد اضافه كنيم. من نمي‌توانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً ميزان آمپر برق مورد نیاز را در هر پريز برق چك كنم. بنابراين وقتي مي‌خواستيم كارمان را در يك سالن شروع كنيم به اتاق پشت صحنه مي‌رفتم و ظرف اسمارتيز را چك مي‌كردم.
اگر ظرف وجود نداشت يا در آن اسمارتيز قهوه‌اي بود، احتمال بروز خطاي فني مي‌دادم و از سالن‌دار مي‌خواستم كليه تجهيزات را دوباره مطابق با قرارداد چك كند. به عبارت ديگر، با اين روش متوجه مي‌شدم كه سالن‌دار همه مفاد قرارداد را به دقت نخوانده است و این عدم دقت، ممکن است در آماده نمودن تجهیزات هم رخ داده باشد. نکته راهبردی این است که مدیران ارشد فرصت ندارند که همه چیز را بررسی و تایید کنند، بنابراین طبق اصل پارتو می توان با بررسی تعداد محدودی متغیر در مورد کل کار به یک تحلیل اولیه رسید. باید برخی متغیرها، پارامترها و عوامل را به سرعت بررسی کنيد تا بتوانيد به قضاوت اولیه در این زمینه برسيد. هوشمندی مدیر در این است که کدام متغیرها را بررسی کند تا از صحت کل فرآیند کار مطمئن شود.

حتما ببینید

کنتراست -اسماعیل میر فخرایی- بخش اول

استاد بزرگوار اسماعیل میر فخرایی از بزرگان و پیش کسوتان تلویزیون است. در صفحه کنتراست …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *